Все статьи
04 сентября 2006, 16:11 

Премии сотрудникам: кому, за что и сколько платят конкуренты





В условиях кадрового дефицита ведущим инструментом кадровой политики становится премирование. Работники стремятся к тому работодателю, чья премиальная система кажется им прозрачной и надежной, а премии – более достижимыми. Чтобы выстроить привлекательную систему материального поощрения, прежде всего необходимо ознакомиться с опытом коллег-конкурентов

Руководители торговых организаций понимают, что сегодня выжить и уж тем более выйти в число лидеров можно только при условии, если персонал компании будет постоянно стремиться увеличивать прибыль. Но при этом они осознают, что для достижения данных целей недостаточно найти сотрудников с подходящей квалификацией, нужно еще создать им такие условия, при которых бы они сами, без ежеминутного контроля и понукания, были заинтересованы постоянно приносить максимальную прибыль! Необходимо сформировать систему оплаты, чтобы в зависимости от результатов труда росло также и личное благосостояние "прибыльных сотрудников". При кадровом кризисе ведущим инструментом кадровой политики топ-менеджера становится премия.

В трудовом законодательстве прописан каждый шаг работодателя в отношении работника, но положение о премиях в коммерческих организациях – одно из самых лаконичных и либеральных: "Работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников. Указанные системы могут устанавливаться также коллективным договором" (из статьи 144 Трудового кодекса РФ "Стимулирующие выплаты"). У руководителя есть возможность даже полностью отказаться от премирования персонала, но только при условии, если не запланирован рост показателей. Такие случаи уникальны, поэтому премии выплачиваются даже во многих бюджетных учреждениях и государственных магазинах.

Авторитетные консалтинговые компании, специализирующиеся на расчетах материального стимулирования, – Watson Wyatt, Mercer Hay Group – рассматривают изменение оплаты труда и премию как обязательные инструменты управления персоналом организации. Оклад выделяется сотруднику с учетом его профессиональных навыков и потенциальных возможностей; он служит стартовым условием для начала работы. А премии выплачиваются за то, насколько работа сотрудника соответствует ожиданию руководителя или превосходит их.

Когда компания выходит на путь экстенсивного захвата рынка в окружении конкурентов, премия становится стратегическим средством для рывка. Например, решив расширить свою сеть, руководство компании "Арбат Престиж" использовало премиальную систему (с 2003 года сеть увеличилась в пять раз). Дополнительные награды сверх оклада в этой фирме не гарантированы только техническому персоналу (электрикам, уборщицам), в задачу которых входит поддерживать вверенную им часть системы, а не развивать ее. Все, от кого зависит работа торговых залов и их оперативное снабжение (включая низовой персонал – грузчиков и дежурных торгового зала), имеют возможность получить материальное поощрение за отличную работу.

Тайные приманки торговых сетей

Приглашая на работу, фирмы не сообщают точный размер премии во внешних источниках информации. В объявлениях о вакансиях в сфере продаж можно увидеть лишь "+ премия" или "+ %". Если указываются конкретные суммы, то расчеты их запутаны. Например, компания sOliver предлагает продавцам "10 000–15 000 рублей (оклад + премия)", а Ralf – "зарплата 6000 рублей + премия (в сумме 12 000–25 000)".

Крупные сети, привлекающие внимание потенциальных работников своей стабильностью и известностью, предпочитают вообще умалчивать о премиях. Вы не найдете упоминания о возможных доплатах у Bosco di Ciliegi, Эссо, "Эльдорадо", "М.видео" и других фирм, но не потому, что там никто и никогда не получает деньги сверх оклада. Компании хранят молчание по нескольким причинам.

Руководитель отдела продаж при личной встрече наблюдает, как будущий подчиненный умеет торговаться, "выбивая" не только повышение базового оклада, но и возможные выплаты "сверху", требовательно заявляя при этом: "А компот?" Бытует мнение, что согласному на "фикс" кандидату незачем предлагать прибавку.

В некоторых фирмах указывается возможность получать выплаты сверх оклада, но не как обязательное право. Служба доставки City-express, набирая персонал, обещает зарплату "9000–20 000; лучшим – премии". Иногда компания заранее объявляет, на какую максимальную сумму может рассчитывать сотрудник. Например, в группе компаний "Интер-Почта" кандидаты на должность менеджера по продажам заранее оповещаются, что стартовый фиксированный оклад составит от 15 000 рублей (в зависимости от направления), плюс проценты от сделок, но в среднем общий доход может равняться 1500 долларам.

Открыто объявляют о гарантированных премиях неизвестные магазины, расположенные в непрестижных районах, или крупные быстро растущие сети, которые нуждаются в огромном потоке новичков и готовы использовать любую возможность для привлечения наибольшего количества кандидатов. Иногда служба персонала объявляет "оклад + проценты + премия", для того чтобы иметь возможность выбрать из "самых жадных" наиболее сильных претендентов на вакансии, как это делает страховая компания "Альянс РОСНО".

Впрочем, при неофициальных беседах некоторые линейные менеджеры признаются, что заложенное в законодательстве разрешение "обещать премию и не дать ее" служит поводом для частого обмана персонала и лишь приманкой для новичков. Именно это и является одной из основных причин текучести наиболее ценных кадров в торговле – люди теряют веру в иллюзорную систему материального стимулирования в своей компании и переходят к тому работодателю, чьи премиальные гарантии кажутся более надежными.

Фирменные "нобелевки"

Персонал в сфере продаж получает разные виды "фирменных" премий. Кроме традиционных наград "по итогамѕ" и необычных призов вроде "за смелость и выдержку" (работу с трудными клиентами, жалобами и т. д.), в некоторых сетях есть иногда забавные номинации для людей с предпринимательской жилкой и для перспективных новичков. Для формирования системы материальной мотивации важно исходить из того, что есть два типа премий – постоянные и разовые.

Постоянные премии выплачивают стабильно (за год, квартал, месяц) при условии, если сотрудник выполнил установленное задание. Размер премии оговаривается в договоре и составляет заранее определенный процент от оклада. Постоянные премии стали рассматриваться фактически как часть гарантированной зарплаты. Руководитель официально имеет право "срезать" даже фиксированную часть, но снижение оклада связано с пересмотром договора и оформлением корпоративного приказа, а изменение размера премии проходит без больших формальностей. Премия предназначена также для того, чтобы наказать сотрудника, не выполнившего свои обязанности: в торговле (даже в государственных магазинах) премии лишаются работники, получившие жалобу от клиента.

Разовые премии выплачиваются в том случае, если сотрудник перевыполнил заранее установленное задание, сделал что-то сверх должностной инструкции (замещал коллегу, сдал особый заказ, обучал стажеров, проявил инициативу и т. д.). После того как организация получила дополнительную прибыль, успешно завершила новый проект и планирует покорять новые вершины, поощрение выдается для того, чтобы коллектив не снижал темпов. Этот вид премии призван дополнительно стимулировать сотрудников, готовых значительно повысить производительность труда сверх своей индивидуальной нормы. Разовые премии выплачиваются также по решению руководства самым лучшим работникам или каждому члену коллектива перед праздниками.

Премия лучшим, превышающая их заработную плату в шесть-семь раз

Для рядового персонала сети универсамов "ПАТЭРСОН" существует много возможностей получить дополнительное материальное вознаграждение. Коллектив каждого магазина премируется за выполнение своего плана: это позволяет нам объединять усилия всего коллектива для достижения общей цели.

В универсамах "ПАТЭРСОН" проходят различные маркетинговые мероприятия. Акции – постоянные, меняется в них только товар. И так как мы оцениваем нашу маркетинговую деятельность как очень важную и значимую для покупателя, то приняли решение устраивать соревнования между коллективами различных универсамов: чей универсам продаст больше акционного товара.

Приз победившим универсамам – материальное поощрение. Безусловно, существуют вознаграждения по итогам года, которые начисляются с учетом многих показателей (выполнение плана универсама, итоги инвентаризации, качество обслуживания покупателей и т. д.).

Также существует индивидуальная дополнительная материальная мотивация. В этом случае каждый сотрудник оценивается индивидуально: учитывается его работа с покупателем, приветливость, грамотность, скорость обслуживания, качество работы и т. д.

Особенно хочется сказать об общесетевой программе "Лучший сотрудник", которая реализуется в сети "ПАТЭРСОН" с начала лета этого года. В этой программе удачно совмещена как материальная, так и нематериальная мотивация. Условия ее таковы: каждый месяц в каждом универсаме сети выбираются три лучших работника: лучший кассир, лучший продавец, лучший сотрудник. Они получают переходящие отличительные значки и денежную премию.

На праздновании дня рождения компании после дополнительных конкурсов определяются три лучших сотрудника года сети "ПАТЭРСОН". Они получают одинаковую, очень значимую сумму, превышающую их заработную плату в шесть-семь раз. Персонал считает этот конкурс очень важным.

Что касается лишения премии в качестве наказания за провинность, то могу заявить: персонал сети никогда такого рода наказаниям не подвергался. Для рядового персонала это очень чувствительно. Поэтому каждый наш сотрудник четко знает, что ему надо сделать для того, чтобы получить дополнительные деньги, и старается выполнить свои обязанности лучше. Следует отметить, что такая четкая и понятная система материальной мотивации помогает общей работе сети

Руководитель может выписать от 1% премии до нескольких окладов – сумма определяется исключительно его личным выбором, задачей материальной мотивации, достижениями работника и возможностями бюджета его подразделения.

Если размер постоянной премии может быть заранее оговорен в трудовом договоре или уставе, то все, что касается разовых премий (когда, кому, за что и сколько платить сверх оклада), решается оперативно на основе объективных и субъективных факторов. Однако, имея широкие полномочия единолично награждать одних и обходить вниманием других, опытные руководители предпочитают следовать сложившимся правилам и традициям.

Практика западных компаний, пришедших в Россию в числе первых, – Procter Gamble, DHL и др. – показала, что наиболее эффективно действует материальное поощрение в размере более 40% от основного оклада, выплаченное не позже чем через месяц после достигнутого успеха.

Исследования компаний Begin Group и AXES Management в российских и западных компаниях, расположенных в нашей стране, с общей численностью 150 тыс. человек, свидетельствуют: "Система бонусов/премий оказывается действенным рычагом мотивации сотрудников. Было выяснено, что 39,5% менеджеров и 41,2% специалистов выбирают ее в качестве основного фактора, оказывающего воздействие на их рабочие достижения. Остальные хотят работать за фиксированный заработок".

Опросы в компаниях показали, что премия менее 20% воспринимается как доплата за обеды. Награда, которую получают лишь самые лучшие сотрудники (меньше половины персонала), не является мотивирующим условием для всего коллектива, потому что остальные воспринимают ее скорее как повод для раздоров и как исключение "для любимчиков".

Если верить указанным исследованиям, формула мотивирующей премии для персонала успешной развивающейся фирмы – выплаты материального вознаграждения в размере более 60% оклада для 80–90% сотрудников.

Вечный вопрос: за что?

При разработке корпоративного положения о премиях для торговой фирмы надо обладать тонким искусством балансирования между противоречивыми условиями – сохранением финансовых накоплений и удержанием лучших сотрудников.

В некоторых крупных торговых сетях, таких как "Мир", даже появилась должность "менеджера по материальному стимулированию персонала" для разработки и оперативного корректирования системы доплат и бонусов. Иногда для такой работы привлекаются внешние консультанты.

Самые дорогие и авторитетные эксперты Hay Group описывают ключевые компетенции, используя балльные оценки квалификации сотрудника, в соответствии с которыми ему назначается базовая зарплата. Таким образом выделяются критерии оценки результатов как для премирования, так и для лишения работника премии. Но в итоге все "решает" конкретная ситуация. Например, в любом случае не стоит лишать премии персонал в период реструктуризации, начала нового проекта и смены руководства, потому что это демотивирует людей стремиться к новым высотам.

В некоторых фирмах существует более 20 видов премий в широком диапазоне показателей ("по результатам продаж недели", "за образцовое ведение документации", за "корректное поведение", за "улыбку клиенту" и др.), что только тормозит их работу. Первое время при введении многочисленных премий начальники подразделений часами делят их, путая параметры, а спустя пару месяцев делают это быстро, "на глазок". Запутываясь в расчетах излишне усложненной премиальной системы, руководители на практике активно используют постоянно в течение года пять-семь видов основных и разовых премий.

В компании "Арбат Престиж" предлагается два вида наград: например, управляющему магазином – оклад (от 60 000 руб.) + премия, размер которой определяется по итогам работы его подразделения, а консультанту по продвижению парфюмерных и косметических товаров – 10 000 рублей + бонус, проценты от продаж, в которых он так или иначе принимал участие. Отдельно рассматриваются премии для руководящего состава организации, и в этом случае возможны также разные виды премий – "по итогам работы подразделения", "за повышение квалификации" и т. д.

Авторы одной из западных концепций вознаграждения Джордж Милкович и Джерри Ньюман приводят факт о том, что 20 лет назад выплачивались премии только 36% топ-менеджеров, а сегодня этот показатель достиг в мире 90%, а для руководителей торговых фирм он приближается к 100%.

Причина состоит в том, что наибольшую прибыль в коммерции приносит тот руководитель, который сам имеет возможность влиять на рост своего благосостояния с помощью гибкой и прозрачной системы вознаграждения, поэтому начисление премий начинаем "сверху".



URL этого документа:
http://www.sales-tips.ru/post_1157371876.html

В букмарки: news2.ru moemesto.ru bobrdobr.ru memori.ru rucity.com rumarkz.ru newsland.ru



Обязательные для заполнения поля выделены цыплячьим цветом.

Тема: 1  
имя: 2  
код [0-9]:  
email: 3  


  1. Не более 50 знаков.
  2. Не более 50 знаков.
  3. При указании будет опубликован. Спам-роботам недоступен.
  4. Адреса, начинающиеся с http:// будут преобразованы в ссылки автоматически.
    Для этого отделяйте их от текста ПРОБЕЛАМИ с обеих концов.
    Теги запрещены.
[155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164]


  Главная

  Новости

  Контакты

  Наши правила

  Поиск